Poland

Jak paperless wpływa na organizację w biznesie

Firma

Paperless

Adobe Stock

Paperless to droga w kierunku uwolnienia organizacji. Nie tylko uwolnienia od papieru jako noœnika treœci, lecz przede wszystkim uwolnienia potencja³u biznesu.

Zgodnie z teoriami zarz¹dzania ka¿da organizacja sk³ada siê co najmniej z trzech elementów: ludzi, œrodków materialnych oraz informacji. Zmiany, które dotycz¹ pierwszego i ostatniego z nich, wp³ywaj¹ na organizacje w sposób najbardziej wyraŸny.

W wielu rozmowach o paperless na pocz¹tku pojawia siê pytanie: „Dlaczego w³aœciwie papier jest z³y?". W koñcu to proste narzêdzie, a wszyscy pracownicy wiedz¹, jak z niego korzystaæ. Dokument papierowy mo¿na te¿ przecie¿ zawsze zeskanowaæ – ba, dostawcy oprogramowania wspomagaj¹ procesy zbierania danych ze skanów dziêki technologii OCR.

Ten sposób organizacji pracy ma jednak w naszej ocenie istotne ograniczenia. Narzuca siê np. pytanie o koszty zwi¹zane z zakupem i dystrybucj¹ papieru czy te¿ z zapewnieniem obs³ugi wykonywania kserokopii. Jeszcze istotniejszy jest brak mobilnoœci, której nie nale¿y w tym przypadku rozumieæ jako wykonywania pracy poza biurem, np. w trybie zdalnym. Z naszych doœwiadczeñ wynika, ¿e wprowadzenie w pe³ni elektronicznego obiegu dokumentów wewn¹trz organizacji i w kontaktach z podmiotami trzecimi zapewnia trwa³e przyœpieszenie procesów zawierania zobowi¹zañ cywilnoprawnych i akceptacji wewnêtrznej poszczególnych czynnoœci, u³atwienie komunikacji w administracji publicznej, bardzo szybk¹ i sprawn¹ modyfikacjê ca³ego procesu lub wymianê aktorów w jego ramach.

Jak przekonaæ pracowników

Oczywiœcie wdro¿enie paperless w organizacji nie ma charakteru stricte prawnego – to przede wszystkim wyzwanie dla zespo³u. Przydatne bêd¹ wiedza i doœwiadczenie w zarz¹dzaniu zmian¹. Z naszych doœwiadczeñ wynika, ¿e decyduj¹ce jest stanowisko organów zarz¹dczych. Taki organ powinien jasno zakomunikowaæ, w jakim zakresie i w jakim terminie organizacja wdra¿a paperless. Zalecamy tak¿e stworzenie grupy przyjació³/liderów zmiany. Nie musz¹ byæ to osoby na szczeblu managerskim, powinny natomiast rozumieæ zakres zmiany, byæ jej zwolennikami i móc zadeklarowaæ okreœlon¹ pomoc w praktycznym wdra¿aniu rozwi¹zañ innym osobom w organizacji.

Liderzy wdro¿enia s¹ bardzo wa¿ni, w szczególnoœci w pocz¹tkowym okresie wprowadzania zmian. Pracownicy mog¹ mieæ obawy przed zg³aszaniem prze³o¿onym, ¿e nie rozumiej¹ nowych rozwi¹zañ, ¿e maj¹ trudnoœæ z obs³ug¹ oprogramowania, ¿e nie potrafi¹ odnaleŸæ siê w procesie itp. Role osób odbieraj¹cych takie komunikaty przyjm¹ w sposób naturalny ci, którzy bêd¹ najbli¿ej. Dlatego te¿ na pocz¹tku wdro¿enia jego liderzy powinni byæ mniej obci¹¿eni innymi zadaniami, aby móc pomagaæ pozosta³ym cz³onkom zespo³u. Z czasem praca w nowych warunkach stanie siê codziennoœci¹, a pracownicy zaczn¹ dostrzegaæ korzyœci ze zmiany.

Lepiej na raz ni¿ na raty

Z naszych doœwiadczeñ wynika, ¿e wdro¿enie modelu paperless powinno odbywaæ siê w sposób konsekwentny. W poprzednim akapicie wskazaliœmy, ¿e organ zarz¹dczy powinien wyznaczyæ termin ostatecznego przejœcia na nowy model pracy. Dlaczego jest to takie wa¿ne? Nale¿y za³o¿yæ, ¿e tu¿ po og³oszeniu planów pojawi¹ siê ca³e dzia³y i grupy osób, które bêd¹ wskazywa³y na koniecznoœæ wy³¹czenia ich z tego procesu z uwagi na specyfikê pracy – lub przynajmniej roz³o¿enia go na d³u¿szy okres. Mog¹ pojawiæ siê te¿ pomys³y dzia³ania w postaci wdro¿enia podwójnego obiegu dokumentów, tj. obiegu elektronicznego jako wspieraj¹cego obieg dokumentów papierowych.

Trudno nam wskazywaæ jednoznacznie, czy organ zarz¹dczy powinien uwzglêdniaæ podobne proœby. Mo¿emy jednak wskazaæ, ¿e wyd³u¿anie okresów zmiany powoduje, i¿ stan tymczasowy okazuje siê niekiedy docelowym. To bardzo du¿e ryzyko. Nie rekomendujemy tak¿e wprowadzania podwójnego obiegu dokumentacji. Nawet jeœli pozornie wydaje siê, ¿e w okresie przejœciowym pracownicy naucz¹ siê nowego modelu, a nastêpnie p³ynnie przejd¹ na pe³ny paperless, de facto oznacza to dodanie im nowych obowi¹zków. Przeci¹¿enie mo¿e z kolei przerodziæ siê w niechêæ do proponowanej zmiany. Dlatego rekomendujemy wprowadzanie paperless z jednym, najlepiej nieodwo³alnym terminem przejœcia na nowy model. Okres przygotowawczy powinien byæ na tyle d³ugi, aby móc poinformowaæ i przeszkoliæ pracowników, i na tyle krótki, aby utrzymaæ determinacjê organizacji. Zdajemy sobie sprawê, ze pocz¹tkowo mo¿e spowodowaæ to pewne trudnoœci. Je¿eli jednak proces bêdzie dobrze przemyœlany, a odpowiednia grupa liderów wdro¿enia pomo¿e pozosta³ym pracownikom w przezwyciê¿eniu pierwszych problemów, to korzyœci oraz zmiany mentalnoœci zaczn¹ byæ dostrzegalne ju¿ po pierwszym miesi¹cu dzia³ania nowego modelu.

Jak przekonaæ kontrahentów

Mog³oby siê wydawaæ, ¿e z uwagi na pandemiê Covid-19 wszyscy nauczyli siê ju¿ pracy w sposób zdalny i elektroniczny. Tak nie jest. Istnieje nadal wiele firm i organizacji, które korzystaj¹ w tym okresie z pomocy kurierów, przesy³aj¹ sobie nawzajem skany dokumentów, a nastêpnie za jakiœ czas dosy³aj¹ orygina³y, dzia³aj¹ na zleceniach opartych o komunikacjê mail itp. W niektórych organizacjach zwrot „kwalifikowany podpis elektroniczny" nadal wywo³uje efekt mro¿¹cy. By to zmieniæ, proponujemy zacz¹æ od w³asnych dzia³ów. Przeszkoliæ i wesprzeæ pracowników we wprowadzeniu paperless, przetestowaæ rozwi¹zania na „fikcyjnych" przyk³adach. Dopiero potem ustaliæ, którzy partnerzy s¹ chêtni do zmiany, wdro¿yæ z nimi jeden z wybranych procesów, przetestowaæ. Po zebraniu pierwszych – miejmy nadziejê, ¿e pozytywnych – doœwiadczeñ mo¿na œmia³o proponowaæ nowy model kolejnym kontrahentom.

Rekomendujemy taki sposób dzia³ania z uwagi na si³ê przyk³adu. Jeœli choæ jeden kontrahent zrealizuje z nami proces paperlessowy, mo¿emy pokazaæ innym, co siê uda³o, jakie s¹ podobieñstwa w strukturze ich organizacji, zbli¿one problemy itp. W tym przypadku metoda ma³ych kroków mo¿e okazaæ siê drog¹ sukcesu – czego wszystkim Pañstwu ¿yczymy.

Ma³gorzata Kurowska, Counsel w Kancelarii Maruta Wachta. Ekspert w dziedzinie prawa ochrony danych osobowych oraz prawa nowych technologii/IT. Doradca w obs³udze klientów korporacyjnych oraz z sektora publicznego. Inicjatorka projektu HR bez papieru.

Sylwester Szczepaniak, Radca Prawny, Senior Associate w Kancelarii Maruta Wachta. By³y wieloletni pracownik Ministerstwa Cyfryzacji, gdzie koordynowa³ projekty legislacyjne m.in. zwi¹zane z ochron¹ danych osobowych i identyfikacj¹ elektroniczn¹. Koordynator prac legislacyjnych w obszarze dorêczeñ elektronicznych. Autor licznych publikacji z obszaru rozwi¹zañ paperless.

Football news:

Mourinho on Lampard's resignation: Football is cruel, especially modern
Dzeko denied West Ham. Striker wants to leave Roma in the winter
Milan wants to sign Porto midfielder Otavio for free in the summer
Manchester United may loan Lingard to West Ham
Mourinho on the double Ntombela: He's very creative. One of those who knows how to sharpen the game
Atalanta and Sevilla have agreed on the transfer of Gomez. The midfielder will fly to Spain on Tuesday
Laporta on Messi at PSG: I read that they have losses. We need to discuss what deals they can afford